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La resilienza in azienda, ovvero strategie e soluzioni per adattarsi ai cambiamenti.

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La resilienza in azienda, ovvero strategie e soluzioni per adattarsi ai cambiamenti.

L’evoluzione sociale ha portato ad una informazione a “macchia d’olio” in tempi rapidissimi, nell’ultimo periodo abbiamo iniziato, da prima blandamente o poi sempre intensamente, a parlare di Resilienza, come una moda del momento o una scoperta, una sorta di “cappello” indossabile da tutti ed in tutti gli ambiti.

Ma cosa intendiamo per Resilienza, quali sono i campi di applicazione, chi è un soggetto Resiliente?

Il Dizionario Treccani definisce: resiliènza , Nella tecnologia dei materiali, la resistenza a rottura per sollecitazione dinamica, determinata con apposita prova d’urto, il cui inverso è l’indice di fragilità.  Nella tecnologia dei filati e dei tessuti, l’attitudine di questi a riprendere, dopo una deformazione, l’aspetto originale.  In psicologia, la capacità di reagire di fronte a traumi, difficoltà, ecc.

Vediamo dunque che con il termine “Resilienza” indichiamo la capacità di un metallo  di resistere alle forze che vi vengono applicate, ed è quindi il contrario della fragilità. La psicologia ha mutuato questo termine dandone una connotazione di forza, caparbietà, reazione a situazioni avverse.

Un’altra definizione concettuale la troviamo nell’origine del termine. Resilienza deriva dal latino “resalio”, iterativo di salio, che significa saltare, rimbalzare, per estensione danzare.

La riorganizzazione del proprio percorso di vita, la possibilità di trasformare un evento doloroso o più semplicemente stressante in un processo di apprendimento.  Non si tratta quindi, di una resistenza agli urti della vita in maniera passiva ed inconscia, al contrario di una risposta cosciente, una ricostruzione percettiva che si manifesta con potenzialità e prospettive di crescita. La persona “resiliente” non  è colui che ignora o nega le difficoltà, e neanche le minimizza. Al contrario, è colui che riesce a persistere nel proseguire obiettivi sfidanti, con una forza rinnovata, con una più approfondita e consapevole conoscenza di sé.

La resilienza, secondo l’approccio Resilience  Engineering (ingegneria della resilienza) è la capacità di una organizzazione di rispondere agli eventi, di monitorare l’andamento, di  effettuare delle analisi di contesto ed infine gestire ed elaborare le esperienze passate, partendo da questi presupposti, una organizzazione resiliente è una struttura in grado di formare ed educare i propri membri a prevenire i rischi analizzando anche i possibili incidenti o infortuni.

La resilienza fonda le sue radici nel libero scambio di informazione, nella ricerca delle cause sistemiche e non nell’affannosa ricerca di un colpevole, mettendo in atto la “Cultura della Giustizia”, promotrice di rinforzi sociali  positivi forieri di segnalazioni e, proposte risolutive in grado di generare un auto apprendimento all’interno dell’organizzazione stessa. Il modello della Resilince Matrix (RM) sviluppato da Bracco e collaboratori, permette di rappresentare sinteticamente il funzionamento del sistema resiliente e quindi sicuro.

Secondo questo modello, il fulcro della sicurezza e produttività di una organizzazione risiede nelle  capacità del personale, il quale non dovrà avere solamente competenze tecniche, ma anche competenze di tipo cognitivo e relazionale. L’insieme di queste competenze e capacità, il legame dativo tra le abilità cognitive-relazionali e le capacità tecniche, generano lavoratori resilienti e, quindi organizzazioni resilienti. 

La resilienza organizzativa, rischia di essere banalizzata o troppo ristretta se il focus è centrato solamente sul lavoratore, i fattori che concorrono alla gestione organizzativa, non possono prescindere da una analisi di più indicatori, quali ad esempio – il carico di lavoro, l’ambiente di lavoro, la struttura gerarchia e funzionale, la leadership, analisi della complessità della struttura.  

Una attenta analisi della resilienza pone il focus sulla capacità di gestire i segnali deboli, ma ancor più sulla capacità di anticipare e prevenire i segnali deboli. Come in un “ciclo di Deming”  la matrice della resilienza si basa in fasi ben definite: mindfulness – capacità di notare i segnali deboli-, sharing- capacità di comunicare le nuove informazioni­­-, coping – capacità di gestire i segnali deboli, prima che si trasformino in segnali forti e portino ad avvenimenti avversi-,  implementing – capacità di trasformare le decisioni in azioni, di gestire il cambiamento a tutti i livelli del sistema-, anchoring-capacità di adattare e metabolizzare il cambiamento, inserendolo all’interno di pratiche e strutture pre esistenti a livello di individui, gruppi e organizzazioni.

Il ciclo della resilienza necessita di alcune precondizioni  legate alla cultura della giustizia e della sicurezza, una serie di elementi alla base di una leadership resiliente ed orientante ad uno sviluppo organizzativo condiviso e proattivo.

Si è notato negli ultimi anni una variazione prospettica in letteratura, da una visione ingegneristica (i sistemi resilienti sono quelli in grado di “rimbalzare” alla normalità dopo un evento avverso) ad una prospettiva più psicosociale(i sistemi resilienti sono in grado non solo di mantenere la propria attività durante i periodi di  crisi, ma anche di cambiare ed adattarsi alle nuove situazioni)

Questo cambiamento ha portato a considerare la resilienza come un insieme di fattori non più isolati, ma ad un insieme di aspetti strategici, caratteristiche e valori condivisi e riconosciuti.

In quest’ottica le organizzazioni  resilienti non sono solamente sicure, ma anche affidabili e orientate alla qualità.

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